Бесплатная горячая линия

8 800 301 63 12
Главная - Другое - Материальная мотивация сотрудников примеры

Материальная мотивация сотрудников примеры

Материальная мотивация персонала. Советы Генерального Директора


Вы здесь Опубликовано 2014-11-06 21:16 пользователем Valeratal Прочитав эту статью, Вы узнаете

  1. Примеры материальной мотивации персонала
  2. Как раздавать бонусы за хорошую работу
  3. Три задачи, которые нужно решить до внедрения положения о материальной мотивации персонала
  4. Почему материальная мотивация персонала играет по-прежнему важную роль в стабильной работе компании

Материальная мотивация персонала – важная составляющая в работе компаний со своим штатом сотрудников. Здесь множество актуальных вопросов и нюансов – какую зарплату и премии предлагать? будет ли этого достаточно достойному сотруднику?

Быть может, стоило предложить меньше – всё равно бы согласился? И при попытке ответить на каждый вопрос количество нюансов и сомнений только увеличивается.

Это вполне нормальная ситуация в бизнесе, поэтому уделим этому вопросу особое внимание. Положение о мотивации относится к числу основных документов для компании с указанием списка сотрудников, размера зарплат и за что их получают.

Однако причина не только в этом. При грамотной и внимательной разработке данного документа может быть сформирована соответствующая оплата труда и выдача премий, когда сотрудники будут заинтересованы в максимально рациональном расходовании своего рабочего времени, мотивированы в повышении качества работы, выявлении брака, снижении расходов и совершенствовании своих навыков. Первая задача. Предстоит проведение мониторинга окладов своих сотрудников – для понимания подходящих зарплат для таких сотрудников.

Вторая задача. Нужно уточнить, что работодатель ожидает от своих работников, насколько сотрудники соответствуют подобным требованиям и ожиданиям. Третья задача. Формирование инструментов, способствующих сохранению в штате сотрудников и достижению поставленных целей компании.

При решении первой задачи удастся понять – действительно ли зарплата сотрудников в компании соответствует уровню рынка труда. Если же зарплаты в компании оказываются ниже по сравнению с рынком, возможны сложности в сохранении своих сотрудников. Чтобы подобная ситуация не произошла, следует пообщаться с руководством, составив график гармонизации выплат для работников.

Предстоит совместная работа с бухгалтерией и отделом финансов. Благодаря такому взаимодействию удастся сохранить деятельность компании в пределах своего бюджета, возможно выявление тонкостей и различных нюансов, которые нужно учитывать. Решение второй задачи – понимание, что работодатель желает получить от сотрудников.

Справиться с этим на самом деле несложно. Для этого нужно поговорить с руководителями своей компании, линейными менеджерами, изучая финансовую отчетность организации в течение нескольких последних лет.

Необходимо понять эффективность своего персонала. При наличии проблем следует задаться вопросом – что стоит предпринять для устранения проблем за счет мотивации персонала. В частности, при общении с линейными менеджерами может быть выявлена проблема – множество рабочего времени сотрудников направлено на свои личные цели.

Генеральный Директор отметил, что штат сотрудников компании расширяется, однако пропорционального роста прибыли компании не заметно. Вполне вероятно, что проблема заключается в недостаточной мотивации сотрудников для более эффективной и продуктивной работы.

​Пример из практики Новый директор по персоналу ЗАО «Паритет» внимательно ознакомилась с финансовой отчетностью своего предприятия в течение нескольких прежних лет. Компания в период 2008-2010 годов за продажу продукции получила выручку в размере на 45 миллионов рублей больше по сравнению с 2007 годом, с увеличением чистой прибылью на 15.7 млн.

рублей – в 2 раза. Было принято решение о расширении штата сотрудников на 15 человек, однако производительность труда лишь снизилась на 2.1%.

В организации действует стандартная система оплата труда – за счет обычных фиксированных окладов. По данным исследования было установлено, мотивировать подобная система оплаты может только 20% работников. Поэтому возникла необходимость перехода к другой системе оплаты – оклад вместе с премией. Была сформирована балльная система оценки труда сотрудников, установлена зависимость между полученными баллами и размерами получаемой премии.

Была сформирована балльная система оценки труда сотрудников, установлена зависимость между полученными баллами и размерами получаемой премии. По результатам года удалось подтвердить увеличение производительности персонала дополнительно на 3 миллиона рублей. Третья задача – формируются инструменты материальной мотивации, в соответствии с которыми совмещаются интересы работников и их компании.

Нужно исходить из понимания – не обязательно нужно увеличивать оклад, к примеру, фиксированную часть. Можно подумать о предоставлении дополнительных выплат за достижение определенных результатов и достижение целей.

Фактически, активно применяется механизм премий и надбавок. Благодаря этому отношение сотрудников к служебным обязанностям будет более мотивированным.

Прежде всего, следует понимать – формируется грамотная материальная мотивация персонала из нескольких элементов. В том числе, фиксированная зарплата (за его установленное рабочее время), переменная часть (выплачивается в зависимости от выполнения целей либо количества продаж), бонусы, премия, разные компенсации.

Остановим внимание на каждом из указанных пунктов подробнее:

  1. Flex – гибкая часть. Заключается в выплате зарплаты с учетом процента выполненной работы. В том числе, могут выплачиваться проценты от доходов компании либо количества продаж.
  2. Фиксированная (fix) зарплата. В данную категорию входит фиксированная часть выплат, которая устанавливается для сотрудников. За эти фиксированные выплаты сотрудник и обязуется заниматься указанной работой. Важно понимать – фиксированная зарплата заставляет человека делать свои обязанности, но не способна гарантировать его желание делать это.
  3. Бонусы и премии для сотрудников, как правило, в конце месяца. Выплата премий производится за определенные достижения, выполнение поставленных целей и пр.

Главное условие – необходима прозрачная переменная часть, принцип формирования которой будет ясен сотрудникам. Оптимальный вариант – когда сотруднику с первых дней на рабочем месте становится понятно, его суммарный доход будет зависеть от своих действий и достижения компанией определенных целей. Как же обстоит ситуация на практике.

В моей практике нередко возникали ситуации – когда сначала руководители обещали один процент с продаж, однако на деле заменяли его другим. Вряд ли такой способ будет способствовать мотивации – он её просто убивает, уничтожает доверие сотрудников к своим руководителям.

Еще хуже становится ситуация, когда в компании действует крайне сложная система оплаты труда, которую часто не понимают даже сами руководители. Необходимо понимать – непрозрачность системы оплаты вызывает недоверие со стороны сотрудников.

Если человеку не будет понятен принцип формирования и расчета его зарплаты, вряд ли можно рассчитывать на серьезную мотивацию с его стороны. Сотрудникам необходимо видеть заботу о них и прозрачность системы оплаты.

Первый уровень сотрудников – от которых никаким образом не зависят продажи. Им просто выплачивается оклад за проделанную работу.

Второй уровень – сотрудники обслуживающего персонала.

Данная категория представлена клиентским сервисом, службой поддержки и пр. Для этих сотрудников можно предусмотреть небольшой процент с прибыли, поскольку их работа тоже в определенной мере влияет на лояльность покупателей. Третий уровень – люди, занимающиеся продажами.

Они занимаются непосредственными продажами, добиваясь прибыли для компании. Им можно устанавливать средний процент выплат – порядка 8-10% с прибыли компании. Четвертый уровень – руководители отделов продаж.

Получают сравнительно низкий оклад, но рассчитывают на большой процент.

Хотя процент может быть установлен меньше, чем у продажников – к примеру, 5%. Но ведь в подчинении руководителя не один продажник, а 5 или больше сотрудников – их результаты будут суммироваться. Поэтому берется процент от общего количества продаж своего отдела.

Сотрудники часто не выходят на работу из-за болезни. Для бизнеса такой фактор приводит к серьезным финансовым потерям.

Для решения проблемы можно утвердить премию «За умение ценить рабочее время». В таком случае в последние дни уходящего года производится выплата периодических премий для сотрудников, которые не уходили на больничный либо пропустили минимальное количество рабочих дней. Пример из практики По данным расчетов на заводе было установлено – временная нетрудоспособность в 2010 году привела к потере порядка 400 тыс.

человеко-дней на предприятии.

Директор по персоналу выступил с инициативой ввести премию для сотрудников, практически не уходивших на больничный. Такой подход позволил значительно снизить уровень больничных. В результате люди начали внимательнее относиться к своему здоровью, были более мотивированными выходить на работу.

Значительная текучесть кадров.

Положение о материальной мотивации может быть дополнено премией «За верность предприятию». Не обязательно, чтобы такая премия была высокой. Размер премии следует привязать к стажу работы сотрудника в вашей компании.

В частности, для проработавших в фирме в течение года, будут предоставлены 0.5% от размера оклада, 2 лет – 0.8%, 10 лет – 5%. Однако не следует устанавливать данную премию для сотрудников, работающих долго.

В противном случае такая материальная мотивация персонала не будет затрагивать молодежь или новичков. Периодичность выплаты составляет год. Сотрудники не ощущают связь результатов компании и своей зарплаты.

В частности, может быть введена премия «За финансовые показатели компании» — она может быть просто символической.

Выплаты производятся раз в год либо квартал, в зависимости от размера прибыли своей компании. В случае отсутствия прибыли работники не получают прибыль.

Поскольку премии не относятся к гарантированным выплатам (ст. 191 Трудового кодекса). Нет заинтересованности в сокращении производственных затрат.

Для решения проблемы подойдет премия «За снижение затрат и оптимизацию производства». Производятся выплаты премии с суммы экономии, которой позволили добиться инициативы сотрудника. Пример На заводе-производителе моющих средств была сформирована специальная комиссия.

Данная комиссия принимает специальные предложения, направленные на совершенствование производства и оптимизацию затрат, с уменьшением себестоимости продукции и издержек в процессе работы.

Был сразу озвучен размер вознаграждения в таком случае – 1 тыс. рублей, если комиссия принимает озвученное предложение и решила его реализовать. При этом после реализации идеи сотрудник получает дополнительно 30% от экономии своей компании.

Суммарно в течение года были воплощены 25 предложений, позволив предприятию добиться экономии в размере 8.2 млн.

рублей. Большое количество бракованной продукции.

Положение о выплатах следует дополнить премией «За выявление недоброкачественной продукции». Подобные выплаты производятся раз в год либо квартал. В основе начисления премии – объем выявленных товаров с браком и размера финансовых потерь, с которыми могла столкнуться компания. Для выплат может устанавливаться фиксированная либо процентная сумма за единицу брака.

Для выплат может устанавливаться фиксированная либо процентная сумма за единицу брака. Нужно контролировать, чтобы не было увеличения уровня брака после введения данной премии. У сотрудников должна быть заинтересованность в уменьшении количества брака на производстве, а не в повышении объема выявленных продуктов с браком.

Сотрудники не заинтересованы в профессиональном росте.

Решением проблемы может стать премия «За новые навыки и знания», «За квалификацию» и пр. Последний вариант подойдет в случае, если планируется регулярная, а не разовая доплата. В таком случае Положение о материальной мотивации должно содержать информацию – кому, в каком размере и за что будут производиться данные выплаты.

Бонусы за выполнение новых проектов. Изначально нужно определить долю участия отдельного работника в общей реализации проекта.

Некоторые сотрудники стали инициаторами и детально прорабатывали проект, другие занимались его реализацией, на третьих возлагалась руководящая роль. В отношении каждой группы в Положении должно быть прописано, кто, в каком размере и за что получает определенный бонус.

Как рассчитывается бонус: Сбонуса = Сэи · Кси · Кв:

  1. Кси – коэффициент степени исполнения проекта;
  2. Кв – коэффициент вознаграждения.
  3. – суммарный размер экономии инвестиций;Сэи

Определяется размер экономии инвестиций по следующей формуле: Сэи = Сзп – Сзф:

  1. – суммы запланированных и фактических расходов на проект.Сзп, Сзф

Формула расчета коэффициента степени исполнения проекта: Кси = 1 – (Вф – Вп)/Вп, где:

  1. – запланированный и фактический срок выполнения проекта.Вп, Вф

Устанавливается коэффициент вознаграждения заранее – зависит от суммы экономии. Если удалось добиться экономии до 1 млн. рублей, устанавливается коэффициент вознаграждения 5%, до 10 миллионов – 3%, если больше данной суммы – 1.5%.

Бонусная система зарекомендовала себя в качестве эффективного средства мотивации сотрудников компании.

Пример из практики Строительная компания занялась реализацией своих новых проектов – 2 микрорайона. Они были полностью идентичными – с использованием аналогичных технологий, привлечением специалистов похожей квалификации. Однако в рамках одного проекта предполагались бонусы, на другом от них отказались.

В результате первый проект был выполнен на 3 месяца раньше, снизив потери в 2 раза.

Деньги становятся простейшим средством мотивации сотрудников.

Также с этой целью отлично подходят:

  • Предоставление подарков.
  • Оплата посещений фитнес-центров, заграничных туров.
  • Билеты в театр и для походов на разные премьеры.
  • Подарки, относящиеся к личному хобби.
  • Подарки для семей (детей, супруги – довольно эффективное средство).
  • Посещение различных семинаров и тренингов (не обязательно по специальности).

На самом деле данный перечень может продолжаться. Достаточно проявить свою фантазию и лучше понять сотрудников, что им будет интересно.

В чем преимущества подобных мотиваторов?

В таком случае взаимоотношения с работниками не ограничиваются только финансовой составляющей.

Когда что-то дарите либо поощряете сотрудника, он видит внимание и заботу руководства к своей персоне.

Часто небольшой подарок может оказаться даже гораздо эффективнее финансового эквивалента.

Если сейчас решили поэкспериментировать, необходима осторожность, поскольку неправильное применение таких методик может привести к негативным последствиям. Материальная мотивация персонала может считаться двусторонним острым ножиком, с риском порезать себя одной стороной, и окружающих другой.

Важна осторожность в этом направлении. И постарайтесь не ограничиваться только материальной составляющей, параллельно следует развивать нематериальную часть – именно такое сочетание позволит добиться максимальной мотивации сотрудников для уверенности в лояльности и сплоченности коллектива.

Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Нематериальная и материальная мотивация сотрудников на примерах из практики

Содержание Могу сказать вам одну простую вещь. Я точно знаю, что те проекты, которые у меня получались, которые были успешными, те проекты, в которых я участвовал либо как руководитель, либо как собственник – это проекты, которые складывались только потому, что мне удавалось находить правильных, сильных людей.

Это большая тема, но не менее важная тема, а может быть еще важнее, как их мотивировать, как сделать так, чтобы эти самые сильные люди оставались у вас, как сделать так, чтобы они не уходили, чтобы они добивались ваших целей, ваших результатов, будь вы собственник или генеральный директор. В «Русском стандарте», в котором я был руководителем по продажам на Северо-Западе, в «Улыбке радуги» (сейчас это 460 магазинов и 18 миллиардов годового оборота), в «Геттакси», которая сейчас с еще тремя компаниями контролирует 80% рынка такси по всей России – все эти компании становились успешными, именно потому, что собственникам, мне, акционерам удавалось создавать сильные команды (см.

В «Русском стандарте», в котором я был руководителем по продажам на Северо-Западе, в «Улыбке радуги» (сейчас это 460 магазинов и 18 миллиардов годового оборота), в «Геттакси», которая сейчас с еще тремя компаниями контролирует 80% рынка такси по всей России – все эти компании становились успешными, именно потому, что собственникам, мне, акционерам удавалось создавать сильные команды (см. ). Сильные команды становятся сильными по двум причинам. Первое – они разделяют цели собственников.

Какая может быть цель? Их две: либо такой-то показатель по прибыли, либо такая-то динамика роста. Но также они были замотивированы на то, чтобы добиваться этих целей.

Я могу вам сказать, что за 25 лет управления людьми главный вывод, который я для себя сделал… Есть ли какая-то связь между тем, что вы платите человеку деньги, и он должен работать? Пожалуйста, каждый читатель, примерьте на себя.

Есть ли связь между тем, что вы человеку платите зарплату, и он должен работать? Я точно знаю, этой связи нет. В России нет никакой связи между тем, что вы платите человеку зарплату, и он должен выполнить такой-то объем работы.

А какая связь есть? Ответ прост: находите тех людей, которые не могут не работать, и уже таких людей надо привлекать к проектам, таких людей брать на работу и правильно мотивировать. Об этом волшебном звере, под названием мотивация, я сейчас хочу вам рассказать.

Мотивация делится на две части:

  1. материальная мотивация, как же без денег, людям нужно зарабатывать, они должны покупать молоко детям, жене новое пальто и себе новую машину;
  2. моральная мотивация, то есть, как сделать так, чтобы человеку было с вами интересно и комфортно работать.

Россия – страна недолюбленных людей, и доброе слово здесь архиважно, может быть даже важнее, чем пресловутые всем необходимые деньги. Это способ привязать человека в его доходе к результатам, которым вы от него ожидаете на той позиции, которую он занимает. Пример. Маркетолог, то он должен сделать те задачи, которые вы ему поставите на месяц, например, привести такое-то количество покупателей.

Если он выполняет этот самый план по лидам, то работа выполнена, более того, если это релевантные лиды, если по стоимости лида он вписался в план, то он получает не только свой оклад, но он получает и премию. О моем отношении к окладу: «Оклад – это зло».

Я твердо убежден в том, что оклад – зло. Потому что как только человек получает оклад, у него сразу есть стремление усадиться пятой точкой в кресло поудобнее, налить себе здоровенную чашку кофе и что-то такое изображать, что он прямо сейчас напряженно работает.

Это не работает. Старайтесь всегда продумать, как сделать так, чтобы на всех уровнях ваших компаний, большая компания, маленькая компания, у вас кафе, ресторан, у вас огромная компания по продаже сталелитейных чушек, просмотрите, есть ли у вас возможность, чтобы у вас было не в сторону оклада увеличение, например, оклад – 80%, а премия 20%. Подумайте, как сделать так, чтобы оклад у вас был 10000 рублей, но все остальные деньги — 20, 30, 50, 100, 150 тысяч – чтобы сотрудник зарабатывал на процентах, либо чтобы это было привязано к выполнению его плана: выполнил – получил, не выполнил – не получил.

Потому что если вы сейчас увлекаетесь окладами, то значит, вы обречены на то, чтобы каждый день слушать объяснения тех людей, которые не выполняют результатов, но при этом достигли высокого искусства в умении объяснять, в поисках виновного: кто-то виноват, глобальное потепление климата, у людей нет денег, у конкурентов лучше и дешевле, — как обычно, вы наверняка это все слышали.

Еще волшебное слово «кризис» (см. ?). Кстати, запомните, кризиса нет. Как только кто-то из ваших сотрудников говорит: «Ну, вы же понимаете, что это кризис», — для вас это кандидат на вылет, это тот человек, который не хочет напрягать свои мозги для того, чтобы выполнить свой результат.

А вот для того, чтобы они хотели выполнять свои результаты, первый совет, который я вам даю — пересмотреть все мотивационные схемы ваших сотрудников в сторону увеличения переменной части: есть оклад, пускай это будет 10, 15, 20 тысяч рублей, но все остальное это должны быть проценты, которые четко привязаны к одной вещи – выполнил задачи по бизнесу — получай премию, не выполнил — не получай премию. Как это работает? Очень просто. Есть три вида материальной мотивации:

  • Моя любимая – сверхморковка за сверхрезультат. Хотите пример? В «Выгоде», которой я руководил, чтобы вы имели представление, за полгода из 268 тысяч в феврале мы дошли до 27 миллионов продаж в сентябре. Так вот для того, чтобы было не 27 миллионов, а было 120 миллионов, как это мы сделали в декабре, за эти четыре месяца я и включил как раз вот эти самые схемы мотивации материальные и моральные.
  • Квартальная или полугодовая. Тоже очень хорошо работает. Кстати, эта премия может быть привязана к результатам группы. Например, у вас пять менеджеров по продажам или три менеджера по продажам, привяжите их и скажите им: «Если вы за квартал сделаете такой-то результат, то вся группа получит такой-то бонус, получит такую-то копеечку».
  • Регулярная. Каждый месяц есть регулярная мотивация, есть регулярные выплаты этих самых переменных частей. Человек знает, если он за месяц выполнил, такой-то результат, то он получает такую-то премию.

Пример.

Что это такое? Я сказал ребятам:

«Если мы за эти четыре месяца сентябрь, октябрь, ноябрь, декабрь сделаем 90 миллионов, а тогда доллар стоил 30 рублей, то есть 3 миллиона долларов, то вся группа 11 человек питерского офиса «Выгоды»

едет на море и они там загорают, пляшут, танцуют.

Это мой был им знак внимания. Очень хорошо сработало. Ребята сделали 90 миллионов, и они поехали. Это деньги? Нет. Это знак внимания?

Да. Стоило мне это денег? Да. Но при этом та маржа, которую я получил на этих 90 миллионах рублей, естественно она была больше для компании, чем мои затраты на то, чтобы я 11 человек отправил на море. Моральная мотивация. Как я уже сказал, Россия – страна недолюбленных людей, поэтому доброе слово, либо какие-то знаки внимания неденежные очень хорошо работают.

Меня этому, кстати, научил Рустам Тарико, владелец холдинга «Русский стандарт». Пример. Три или четыре года подряд каждый август он нас группу ведущих менеджеров холдинга собирал и привозил к себе на Сардинию, у него там вилла, и мы два или три дня ездили, гоняли на гоночных катерах от Сардинии до Корсики, поэтому я знаю, где там есть на Корсике лучший Буйабес, я знаю, как надо гонять на гоночных катерах.

Это вообще невероятно, когда ты несешься по воде со скоростью 120 километров в час.

Это круто, я до сих пор помню. Могу вам сказать, что мы конечно же посчитали, что затраты у него на каждого из нас составляли для организации этого праздника жизни где-то около 5-7 тысяч долларов. Мы тогда думали:

«Было бы лучше, если бы он нам эти 5-7 тысяч долларов в виде премии выплатил»

.

Да фигня это. Что бы было с этими 5 или 7 тысячами долларов? Купил бы очередные дурацкие часы. Кстати, у меня уже где-то в лесу тикают два Breitling, которые я брал с собой, когда собирал грибы, и может быть кому-то из вас повезет, если окажетесь вдруг в лесах Ленинградской области.

В общем, это были бы какие-то дурацкие часы, были бы очередные какие-то шитые костюмы по 15 тысяч долларов и прочие безумия. Но сейчас у меня есть память о том, как он выражал свое уважение к нам, тем людям, которые помогли ему сделать компанию номер один во всем мире, на рынке элитного алкоголя. Так вот, мы три дня отдыхали, гоняли на гоночных катерах и потом один день мы включали голову и думали о том, какие планы мы поставим перед собой, перед нашими командами для выполнения планов по продажам в 3-4 квартале этого года.

На рынке алкоголя 4 квартал дает половину годовой прибыли.

Это уважение очень дорогого стоит. Ровно также поставьте себе за правило, что каждого первого числа вы собираете свою команду, вы собираете всех людей вашей компании, сколько бы их ни было, 10-15-20-100 человек…Я в «Выгоде» это делал, это очень хорошо работает.

  1. назовите лучшего сотрудника, самого полезного сотрудника компании за прошлый месяц.
  2. план-факт за прошлый месяц по продажам, по производству, для конкретного производства их конкретный ;
  3. план на следующий месяц, тот который начался;

Это я в спорте нашел. Потому что в спорте есть не только тот человек, который больше всех забил голов, но и есть тот человек, который сделал наибольшее количество голевых передач. И один без второго не стал бы лучшим форвардом.

Поэтому важно еще, чтобы в вашей компании отмечали и полезного сотрудника.

Кто такой полезный сотрудник? Тот парень на складе, который отгружает ровно по тем накладным с минимальным количеством ошибок, которые ему приходят, барышня в бухгалтерии, которая делает отправки всех документов и все акты, счета-фактуры всегда вовремя уходят, нет никаких ошибок.

Всегда вы можете найти того самого полезного сотрудника. Так вот это доброе слово, если вы еще и подкрепите простым жестом – подарите книгу. Я советую подарить, например, такую книгу, как Гай Ковасаки «Искусство стартапа», или Тони Шей «Доставляя счастье», или Майкл Портер «Конкурентная стратегия».

Любую из этих трех книг можно подарить. Почему это полезно? Потому что, во-первых, это знак внимания, но это умный знак внимания, человек читает эту книгу и он вас лучше понимает. (см. ) Пример. Вы знаете, что путешествия, туризм это очень сезонный вид бизнеса, и в августе, когда на 40% уже все уехали отдыхать, ожидать в сентябре увеличения продаж после августа очень сложно.
(см. ) Пример. Вы знаете, что путешествия, туризм это очень сезонный вид бизнеса, и в августе, когда на 40% уже все уехали отдыхать, ожидать в сентябре увеличения продаж после августа очень сложно. В «Выгоде» Андрею Фазлееву руководителю сектора туризма и путешествий я однажды задал вопрос: «Скажи пожалуйста, можешь ли ты сделать не как обычно 7 800 000, 8 100 000, можешь ли ты сделать 10 миллионов в сентябре в не самом лучшем для продаж туристических продуктов месяце?».

Он сказал: «Я подумаю». И 27 сентября он ко мне подходит и говорит: «Владимир, а если будет не 10 миллионов, если будет, например, 9 миллионов семьсот?». Я ему сказал: «Окей, давай посмотрим». Надо сказать, что 1 сентября я ему сказал: «Если он сделает 10 миллионов, я ему подарю айфон».

Это сейчас айфон уже у каждого первого, тогда это был 11 или 12 год это была такая достаточно вещь культовая и все его очень хотели, в качестве подарка тем более. Хорошо, 1 октября я собрал всю компанию и сказал:

«Вот отдел Андрея сделал вместо того, чтобы 10 миллионов, они сделали 9 миллионов семьсот тысяч, но все равно это крутой результат, потому что перед этим результат был 8 миллионов сто, хороший рост»

.

Как вы думаете, что я ему подарил? Я ему подарил айфон. Но какой? Белый. Я знал почему. Потому что когда парень приходит домой к жене или к любимой девушке и говорит ей:

«Вот я за хорошие результаты получил в подарок белый айфон»

.

А девушка говорит: «Ух ты, какой белый». И все, этот белый айфон оказывается в руках у девушки и на следующее утро этот парень приходит, Андрей пришел и говорит: «Я хочу черный». В результате я с ним поторговался и в октябре я уже получил 11 миллионов оборота.

Поэтому вот эти два простых инструмента: материальная мотивация и моральная мотивация это то, что реально помогает удерживать сильных людей.

Материальная мотивация. Если есть возможность у вас обойтись без оклада, всех перевести на сделку, это вообще идеально.

Если нет, то тогда даем минимальный оклад 10-15-20 тысяч, а все остальное переводим на проценты, на премии и привязываем эти премии, проценты к конкретным цифровым результатам. Моральная мотивация. Сделал человек какой-то сверхрезультат, добился сверхрезультата, моя любимая фраза – за сверхрезультат даем сверхморковку: подарки, книги, телефоны, отправляем в кино с женой, в ресторан или, как я уже рассказывал, путевки на море дарим. Но только за сверхрезультат. Что такое сверхрезультат?

Это когда человек сделал не просто 100 или 101% плана, а когда он прямо 125% сделал – все. Он же вам принес дополнительные деньги, дайте ему часть из этой дополнительной маржи, потратьтесь. Поверьте, это вам вернется с тройной силой.

Уверен, что эти простые вещи для вас были не только интересны, но и практичны и полезны.

Вы сможете уже завтра разработать для себя эти простые мотивационные инструменты.

Я, Владимир Маринович, человек, который сделал успешные проекты не потому что он делал их сам, а потому что мне удавалось находить правильных, сильных людей и правильно их мотивировать.

Уверен, что для вас это будет также просто и практично. 200000 Читайте также

Виды мотивации персонала: версия 2.0

Любой руководитель спит и видит, чтобы его сотрудники были не только сплоченным коллективом, но и единой командой, которая работает круглосуточно над достижением поставленным им целей.

Но мало кто из этих руководителей умеет создать настолько благоприятные условия для работы сотрудников, чтобы у них было собственное желание “не вылазить с работы”.

Какие бывают виды мотивации, и как их использовать – об этом и поговорим в этой статье.

Если спросить любого человека, особенно руководителя из 90-х годов, что же такое сущность и виды мотивации сотрудников, то ответ будет более менее предсказуемым – повышение работоспособности с помощью “кнута и пряника”. Под кнутом обычно подразумевают штрафы (стандартные 300-1000 рублей за провинность), под пряником – бонусы или премии. Но мало кто знает, что на уровень мотивации на предприятии могут влиять совсем необычные вещи.

К примеру, наличие в офисе кухни, где сотрудники могут перекусить, или просто стоящий автомат с бесплатным кофе. Это мелкие и небольшие изменения, которые могут повысить эффективность сотрудников.

Если же Вы любитель делать всё по максимуму, то обратите внимание на опрос, проведенный одной российской рекрутинговой компанией.

Согласно опросу 40% респондентов считает, что наличие тренажерного зала увеличит эффективность их работы в данной компании. А вот за массажное кресло высказалось 37%, но большинство из них были женщины.

На основании опросов можно сделать вывод, что наличие таких неявных пунктов как комната отдыха, удобное кресло и прочие небольшие составляющие рабочей жизни, положительно влияют на работу в компании. Подтверждение этому то, что 65% опрошенных сказали, что проводили бы больше времени на работе, если бы компания снабдила офисы дополнительными удобствами.

А Вы говорите, деньги им главное. Именно из-за заблуждения, что мотивация сотрудников заключается только в деньгах, я и хочу дать ей правильное определение и донести правильное понимание.

Мотивация персонала – способ повышения производительности труда. Это если говорить сухим научным языком.

Если говорить нормальным человеческим: Мотивация персонала – это создание условий и различных стимулов в компании, которые побуждают сотрудника работать более эффективно, более качественно в достижении поставленных целей.

Однако перед тем, как мы начнем рассматривать виды и формы мотивации, давайте разберемся, как она влияет на сам персонал. Какие она дает плюшки, и насколько много ей надо уделять внимания.

Итак, положительные результаты внедрения мотивации трудовой деятельности:

  • Повышает лояльность работников к компании, в которой они работают;
  • Создание штата квалифицированных сотрудников, которые ценят свою работу;
  • Повышает эффективность их работ и производительность компании в целом;
  • Способствует долгосрочной работе сотрудников (тем самым снижая текучку и затраты на персонал);
  • Создает корпоративную культуру.
  • Стимулирует сотрудников лучше выполнять свои трудовые обязанности;
  • Создает благоприятный настрой в коллективе;

Получается, если знать виды трудовой мотивации, правильно использовать формы и уровни мотивации, то она может помочь в развитии компании и оставить конкурентов далеко позади. И, конечно же, создать команду мечты. А не таких “неудачников”, как в этом отрывке из фильма: После прочтения информации выше, Вы можете решить, что я в этой статье клоню только к формированию удобного места работы.

Но это не так, всё должно быть в меру. Для начала я хотел показать, что сущность и виды мотивации могут быть разные, и не всё завязано на деньгах.

Также хочу обратить Ваше внимание, что в жизни существует масса разных теорий мотиваций – Маслоу, МакГреггора, Врума, Адамса и т.д. Я Вам скажу честно, всё это, конечно, хорошо, достойно уважения.

Но этим нужно заниматься, когда у Вас компания более 300 человек. А до этого количества Вам достаточно знать основные виды трудовой мотивации. Различают два основных вида:

  1. Нематериальная.
  2. Материальная;

Нематериальная делится еще на два вида:

  • Психологическая.
  • Социальная;

Почему в мотивации нужно использовать не только деньги?

Разве не для этого все приходят на работу? Ведь гораздо проще заплатить человеку за его работу, и все будут довольны.

Но это не так. Всех людей стимулируют разные вещи. Кого-то деньги, а кого-то простое дружеское похлопывание по плечу.

Поэтому и были придуманы различные виды мотивации и стимулирования персонала.

К примеру, при работе с продавцами или менеджерами по продажам после адаптации мы проводим тест Герчикова, чтобы выяснить, к какому типу мотивации трудовой деятельности относится тот или иной сотрудник, и какую мотивацию нужно применять именно к нему. Кстати. Советую прогнать своих сотрудников по данному тесту – .

А то может Вы заставляете продавать человека, которому совершенно не интересны деньги.

разберем отдельно, но от себя заранее хочу добавить, что мотивировать персонал нужно КОМПЛЕКСНО, то есть нематериальная мотивация сотрудников тоже должна быть, наряду с деньгами.

Либо в очень небольшой разнице. НАС УЖЕ БОЛЕЕ 32 000 чел. ВКЛЮЧАЙТЕСЬ вконтакте facebook Как правило, материальная мотивация персонала – самая часто используемая в компаниях.

Как я уже писал, под материальной мотивацией сотрудников большинство руководителей подразумевает бонусы, либо же штрафы. Однако, существуют разные виды материальной мотивации, их 3. Скорей всего, Вам знакома система “оплаты за результат”.

Это и есть наша с Вами денежная мотивация. Исследования уже давно показали, что “оплата за результат” – самый эффективный способ мотивации сотрудников. Работает это следующим образом: У сотрудника есть KPI, которые он должен достигнуть, и список задач, которые он должен выполнить.

За это он получает денежное вознаграждение. Это и есть денежная мотивация, к которой относятся:

  1. Проценты от продаж (самый распространенный подход);
  2. Страховки, социальные пакеты;
  3. Вознаграждение победителя .
  4. Бонусы, премии, надбавки;
  5. Заработная плата, в том числе её повышение;

Примеры:

  • При выполнении плана на 110%, менеджер по продажам получает 3 000 бонусов;
  • Сотрудник, продавший на самую большую сумму за месяц, получает приз в размере 5-10 тысяч рублей;
  • При достижение плана продаж от 70 до 80%, у работника процент от продаж 5%, а при выполненном плане от 80 до 90%, его процент становится уже 8%.

Поощрять сотрудников нужно, и делать это под разным углом. И даже если Вы будете платить по 500 000 рублей в месяц, то делать это нужно под разными поводами.

Иначе у человека потеряется интерес, и он будет считать это Вашим долгом. Более подробно, как выстроить денежную составляющую верно, читайте в нашей статье.

По теме: . Когда Вы видите название неденежная, это не значит, что она бесплатная. Она стоит денег, просто Вы их вручаете сотруднику в другом виде, но при этом у Вас всё также есть расходы. Это тот случай, когда нужно разнообразить варианты поощрения за хорошую работу.

  1. Возможность получать от компании путевки для сотрудников и членов его семьи. Данный подход был крайне развит в СССР, тогда все ездили на курорты от заводов;
  2. Возможность пользоваться услугами партнеров компании с большими скидками, либо вообще бесплатно;
  3. Возможность пройти обучение за счет компании.
  4. Возможность бесплатного получения билетов в театр, цирк и другие культурные мероприятия;
  5. Возможность съездить в заграничную командировку за счет компании;

Примеры:

  • Сотрудник получает долю в бизнесе. Я лично видел такие случаи и считаю, что это верный подход, если человек стал больше, чем сотрудник.
  • Лучший сотрудник одела продаж следующий месяц ездит на Aston Martin владельца.

    Если Вы не понимаете в машинах, то это спорткар стоимостью 10-15 миллионов рублей;

  • Менеджер, который в течение 3-4-5 месяцев делает более 120% плана продаж, едет за счет компании в отпуск за границу;

Для реализации такого типа повышения эффективности нужны ресурсы.

Но не обязательно делать это масштабно. Например, мы у себя в компании, в рамках неденежной мотивации, бесплатно продвигаем личные страницы сотрудников в социальных сетях.

Мелочь, а приятно. Теперь давайте перейдем к самому нелюбимому всеми типу мотивации – это штрафы. На самом деле я могу Вас удивить (в случае, если статью читает сейчас сотрудник), но владельцы их не любят.

Нормальному собственнику бизнеса гораздо легче платить деньги сотруднику, который не опаздывает, не косячит и выполняет оговоренные обязанности, а не гнобить его и бесконечно штрафовать. Именно поэтому самих штрафов не много:

  1. Дополнительные рабочие часы за плохую работу. Подобный подход очень актуален в “окологосударственных” компаниях.
  2. Взыскание денег с “коллективного разума” за невыполнения поставленных целей;
  3. Взыскание денег с сотрудника за невыполнения нормативов и стандартов;
  4. Взыскание денег с сотрудника за его плохую работу, а именно не выполнение KPI;

Примеры:

  • Штраф за незаполненную карточку клиента в ;
  • Штраф за опоздание на работу;
  • Штраф за не выполнение в срок задачи от начальства.

От себя могу сказать, что штрафы – это хорошо. Далеко не все люди понимают только хороший язык.

Мне нравится приводить аналоги штрафов с семейными ссорами. Там, после того, как люди поругались, наказали друг друга “словами или делом”, и в итоге нашли компромисс, на определённое время возникает гармония с повышенным вниманием друг к другу.

Иными словами, какое-то время мы шёлковые и стараемся быть лучше всех. История. У одного нашего клиента был очень важный месячный отчет, который должны были сдавать менеджеры в обязательном порядке. С этим была просто беда. Тогда он ввел штраф в размере 20 000 рублей (все верно, двадцать тысяч рублей!) за несдачу этого отчета.

Он выписал этот штраф всего одному менеджеру и реально забрал эти деньги. Больше проблем с отчетами (всеми!) не было. Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты.

Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет).

Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни.

Кликайте -> . Я уже не раз упомянул в своей статье – хорошо мотивируют не только деньги. Хотя без них никуда. А жаль. Я бы сам мог не использовать никакие другие виды мотивации труда, а очень много выдавать нематериальной мотивации свои коллегам, если бы её одной было достаточно.

Поэтому работаем комплексно. Виды нематериальной мотивации персонала могут быть следующие:

  1. Помощь в семейных делах.
  2. Участие в совещаниях с руководством;
  3. Повышение по службе. Как в горизонтальной, так и в вертикальной карьерной лестнице;
  4. Конкурсы и соревнования;
  5. Оценки коллег;
  6. Публичное признание достижений сотрудника;
  7. Мотивационные доски (легко сделать, если внедрена crm типа или );
  8. Культурные мероприятия внутри компании;
  9. Поздравления со значимыми датами для сотрудника;
  10. Мотивационные спичи или совещания. Особенно хорошо показали себя в кризис, когда дух сотрудников падал;

Примеры:

  • Мне очень нравится компания Zappos. В ней есть специальный отдел, который занимается тем, что помогает сотрудникам решать обычные, домашние, рутинные дела. К примеру, если у Вас заболел зуб, то они могут записать Вас с зубному.

    Или отвести Вашу маму в больницу;

  • В компании Lego после 25 лет усердной службы каждому сотруднику дарится небольшой золотой слиток, выполненный в форме детальки Lego;
  • В компании Google среди сотрудников отдела, раз в неделю проводится бесплатный обед, на который они могут пригласить своих близких;
  • Также в Google pа лучшую работу в клиентском отделе разместить фотографию человека с подписью “Лучший сотрудник месяца”;
  • Снова мой любимый Zappos (на мой взгляд у них самая крутая ).

    Ваши коллеги раз в месяц перечисляют выданные им виртуальные доллары понравившемуся сотруднику. Все виртуальные деньги можно обменять на вполне реальные.

Кстати.

Если Вы решили использовать CRM, то рекомендую Мегаплан, и специально для Вас – промокод “Megastart”.

Он дает скидку 10% + еще 14 дней бесплатно -> . Или протестируйте самую популярную CRM в России – . Данный абзац можно разделить на два типа: социальный и психологический.

Чтобы не забивать Вам голову, я умышленно объединил всё это в одно. Могу поспорить, что Вы даже разницы не заметили в приведённых примерах.

Если всё это обобщить и назвать одной фразой, то получится “Сделайте своих коллег СЧАСТЛИВЫМИ”.

Я довольно циничный человек, но при этом тактичный (странное сочетание, знаю), и поэтому люблю доносить до людей какие-то идеи в форме рассказов, метафор, вредных советов.

Вот и для Вас подготовил несколько, если Вы хотите стать идеальным шефом.

Может кто-то даже узнает в них себя и поймет, что так делать не надо:

  • Личная жизнь сотрудника? О чем Вы говорите! Это не люди, а роботы. Соответственно, они должны работать круглосуточно, причем, если уезжать домой, то и дома они должны заниматься работой. Семейная жизнь, болезни и отдых? Нет, этого нельзя позволять! Только работа. Что-то не нравится? Иди увольняйся. Мотивация сотрудников в компании от этого будет на нуле? Неважно! Зато выполняют kpi и планы. И пусть меняются один за одним, слабаки. Найдется тот, кто это выдержит.
  • Ваша компания выполнила годовой ? Отлично. Я Вас поздравляю! Да, да. Именно Вас. Так как сотрудники не имеют ничего общего с этим. Ведь все успехи идут от грамотного управленца, а не от них. Именно это и надо им показать, забыв выдать им премии за отличную работу. А вот себя можно наградить, купив новую машину, к примеру. И совершенно неважно, что труд, который не вознагражден, действует на мотивацию персонала хуже всего, а сотрудники чувствуют себя от этого просто разбитыми. Главное план продаж то выполнен.
  • Обязательно найдите себе любимчика. Идеально, чтобы его не любили в коллективе. А еще идеальней, если он отвратительно выполняет свою работу. Ну и что, он же Вам нравится, так что к чему эти условности про “работника года”. И постоянно вознаграждайте его, желательно на глазах его никчемных коллег, постоянно твердя им об этом. Мотивация Вашего любимого работника возрастает, а вот вся остальная команда работает все хуже и хуже? Ну и что! Зато ОН доволен!

По теме: Ну что ж, теперь Вы знаете, какие бывают виды мотивации персонала в организации.

И Если Вы пересмотрели разные виды систем мотивации, и остановились на стандартной “оклад плюс процент”, то скажу сразу, далеко Вы не уедете. А тем более, Вы не построите большую компанию, в которой будут хотеть работать люди. Вспомните, например, Google, в котором можно работать из дома, если Вы себя плохо чувствуете, или у Вас просто нет настроения приходить в офис.

Люди хотят работать в компании, которая для них больше, чем просто источник денег. Поэтому подумайте, какие виды мотивации Вы можете внедрить в своей компании, которые по-настоящему замотивируют Ваших сотрудников. Но не уходите далеко в “Счастье”.

Людям нужен и кнут и пряник, это правда жизни и без этого никуда, поэтому и про полностью забывать нельзя. P.S. Напоследок расскажу шутку про мотивацию, которая мне очень нравится. Международная компания с довольно большим офисом продаж в России.

Из главного офиса (Великобритания) прислали постановление, что нужно отправить двух представителей от компании на международный фестиваль геев в Амстердаме. Естественно, в России ехать никто не захотел.

Тогда руководство российского офиса придумало отличный план.

Самый отстающий по продажам за определенный период едет на фестиваль. Таких ударных темпов продаж компания не видела ни до, ни после. Люди дрались за каждый рубль, в буквальном смысле этой фразы В итоге 2-х самых худших продажника со слезами все-таки отправили на фестиваль.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+